学习力建设

来源：学习力教育中心　　作者：佚名

　　学习力是学习型组织真谛之一

　　学习型组织是一个能使组织内的全体成员全身心投入并有持续增长的学习力的组织。这就是学习型组织的第一个真谛。学习型组织的第一个真谛着重强调的就是一种学习力。

　　树根理论

　　1。什么是树根理论

　　如果将一个企业比作一棵大树，学习力就是大树的根，也就是企业的生命之根。这就是树根理论。

　　2。树根理论的意义

　　树根理论告诉我们，评价一个企业在本质上是否有竞争力，不是看这个企业取得了多少成果，而是要看这个企业有多强的学习力。这就像我们观察一棵大树的生长情况一样，不能只看到大树郁郁葱葱、果实累累的美好外表，因为无论有多么美的外表，如果大树的根已经烂掉，那么眼前的这些繁荣很快就会烟消云散。所以，一个企业短暂的辉煌并不能说明其有足以制胜的竞争力，反而会让人心生悲哀。学习力才是企业的生命之根，企业一定要精心培植自己的根，让自己的根越来越深厚、越来越坚强，只有这样，才能在以后可能遭遇的种种风雨中挺立不倒。小孩子学习也是这样，只有摆正了学习态度，只有从内心真正认识到了学习的重要性，他才可能坚持不懈地去努力，才可能获得成功。

　　企业一定要明确学习力的重要性。虽然我国有一些企业一直在这方面做得很好，比如一些优秀的国营企业，一些优秀的三资企业和一些优秀的民营企业。他们很重视培养自己的学习力，经常不定期的开展各类学习活动。

　　但是，从总体上来说，我国还有更多的企业需要正视自己组织的学习力，需要建立有效的学习型组织来提升自己的学习力。

　　衡量团队的学习力

　　共同愿景

　　推动企业迈向未来的动力不是现金，而是每位员工的热情和智慧。共同愿景，是学习型文化的基础、核心，是指导企业和员工行为的哲学。在学习型组织的开始阶段，可能一部分成员持有相同的愿望，但是只有人人都衷心向往的愿望，才能成为组织的共同愿望。这需要培养的过程。因此，建立共同愿景是企业经营者的首要职责，是学习型组织成功的法宝。

　　畅通的信息渠道

　　在学习型文化的环境中，组织内部所需的各种信息通过三种渠道得到有效地沟通。

　　纵向信息沟通，即沿着组织的指挥链在上下级之间进行，使领导同其下属成员之间保持信息畅通；

　　横向信息沟通，指的是团队以及内部成员之间同一层次所发生的沟通，如：营销部门向生产部门提供市场供求信息，研发部门向营销部门了解社会对新产品设计质量的反馈意见，其主要功能是使系统之间协调配合和相互了解；

　　斜向信息沟通，即不同系统。不同层次人员之间的沟通，如：质量管理部门、技术部门的领导与生产部门的员工就产品质量、加工技术等事项的信息沟通。

　　无论哪种沟通，及时、有效都是原则，即所传递的信息恰是接收者工作所需要的信息，信息接收者对信息的理解与信息发出者传递的信息含义相同或近似，接收者充分了解了当前的情况和今后工作的趋势。

　　群体互动式学习

　　员工深刻认识到群体互动式的学习效率远远优于单个个体的学习效率。组织在个人单向学习的同时，更注重双向学习，学习的基本单位变成团体而不是个人。在团队中，成员根据自己的最高愿望和团队追求的共同目标，通过“深度汇谈”，共享信息，重新创造自我；成员能够做到从未做到的事情，超越自身；个人的知识在隐性知识和显性知识相互转化过程中逐渐上升。扩大为组织的知识，进而提高了知识使用的效率。

　　知识共享的氛围

　　在此，“知识就是力量”的理解已发生深刻变化，力量不是来自于保密的知识，而是来自共享的知识。“知识共享有益于企业和个人发展”的观念根植于企业成员的心目中，公开交流。分享经验、共享知识弥漫着整个组织。

　　在这种文化中，分享和利用知识往往是员工的自然行为，知识共享已变成工作本身的有机部分，而不是可忽略的，或附加的虚饰。成员之间常常通过非正式方式 （或场合）交流成功的经验，探讨业务技能和创新，互相帮助去学习所需的新技能。这样，组织内部形成了动态的知识流，完成了由个体知识，集体知识。隐性知识到显性知识的相互转化，在转化中不断产生新知识，实现了知识创新。

　　有效的激励机制

　　学习型文化的组织中，从上到下，都在建立健全评估和激励体系，对组织成员的学习和创新给予支持和奖励。

　　一是支持成员学习，鼓励组织成员分享知识，并把员工将新知识带到部门中看成是宝贵的资源和财富；

　　二是激发员工创造性思维，激励员工提出新见解和看法：促进员工对问题的思考，并对员工的意见及时提供反馈；

　　三是组织提倡员工的冒险和实践精神，支持员工进行不懈的尝试，允许员工犯错误，并把错误看成是最好的学习机会；

　　四是建立学习行为的榜样，促进组织的学习氛围。由于人的需要是多层次的，因而激励也是多方面的。组织中的管理阶层知道哪些激励对员工的影响微乎其微甚至完全不起作用，于是不断调整自己的激励实践，想办法尽可能地学习氛围。知识共享能给员工带来自我价值实现的满足感，使之成为员工一种内在的需要，而不是一种外在的要求。

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