第一财经周刊：联想“抛弃”联想

　　学巴菲特，不学韦尔奇

　　文｜CBN记者 徐涛

　　C：联想控股、中科院、中国泛海，交易中的这三家到底都得到了什么？

　　L：中科院的主要任务是把科技成果产业化，它作为一个大股东，又一股独大，在这方面确实缺少精力，那不是它的本职工作，它希望引入社会化的力量来把企业办好。中科院是站在国家的角度考虑深化改革的需要，这是它得到的。

　　对联想来说，董事会历来非常高效，但这真的是因为我们很幸运，是因为在中国科学院，从1984年开始就一直兢兢业业地工作，从来没有对股东做过任何不利的事情，深得股东发自内心的信任，所以效率非常高，但是这确实是依靠人和人关系的维系，而不是依靠一个正常的、好的法人治理结构，因此今天的这种改变，是一个制度上的(变革)，这是我们要得到的东西。

　　对泛海来说那也非常明确，泛海是做投资的，在这项投资之中由于卢志强先生跟我常年的交往，他觉得今天投下去这么多钱，若干年后会有回报，他认为会比投入高得多得多，所以他愿意投，另外一个他觉得联想是个好品牌，泛海做联想的股东，泛海觉得挺光荣，挺好。

　　C：联想控股的直投业务除了做核心资产的投资，好像也会做一些天使投资和风险投资。

　　L：联想控股直投本身主要的任务是希望能投出我们的核心资产，但是我们也有备用的钱，比如说跟着它们两家(指弘毅投资、联想投资)投资能退出的项目也会有的。钱本身在它们那里有调度，主要的钱用在哪儿，参股的钱怎么投，求得财务回报的投入也有。

　　C：100亿元人民币对于既要在几个领域都投出核心资产，又要进行其他寻求财务回报的投资，似乎并不是很多。

　　L：如果真的有好的投资机会，钱的来源会更广泛，比如说融科智地，大概等不了太长时间它就会上市。我们现在持有融科智地100%的股份，如果需要的话，我们会卖出一部分股份投别的项目。联想集团按照预定的计划往好的方向走，股价高起来，我们真需要的时候，我们也可以出让一些股份，减持一些。这都是完全能做的事情，只要有好的东西，符合标准，按我们目前的状况来说，资金不是最大的瓶颈，而是能力。

　　C：核心资产真的能够用投资给投出来吗？

　　L：可以看看弘毅和联想投资，例如刘庆峰的科大讯飞就是我们投出来、帮出来的。

　　在这些帮助之中，我们的管理三要素、管理理念，起了非>>常大的作用。不仅是关于产权机制体制的改革，包括理顺战略、管理提升，弘毅都在做，而且我了解到都做了很多非常踏实的工作。这些东西都是我们所真正具有的能力。因此在我们投入的时候，选择这样的企业，选择这个领导人，他本身真的有眼光、有胸怀，这就是我们要的基本条件，然后这个行业本身又有空间 当反反复复把四周都考察够了以后，我们进行投入，投入以后全心全意地去帮助他，完全有可能成功，这已经有先例了。如果它是榆木疙瘩，它永远永远是榆木疙瘩，如果你种的是一片苹果树，活的，你浇了水，它会结果子的。

　　C：听说你们学习了好几家公司，包括长江实业、巴菲特，还有Invest AB，都学到了些什么呢？

　　L：巴菲特最值得借鉴的地方就是他虽然是被动投资者，但是他确实眼光非常准。我们就要研究他凭什么眼光这么准确，眼光准确是怎么做到的，这些东西都值得我们好好研究学习。而我们自己眼光准确的地方和不准确的地方都值得我们认真复盘来研究。

　　C：有哪些心得？

　　L：没什么研究，我们觉得这辈子我们也学不会，我们是凭着自己的经验摸索出来的。像GE的杰克？韦尔奇，我也到他的克劳顿村那里接触过，看了半天我觉得他是他，我是我，我们做不来那个事情，我们事业部用那种体制来做肯定是不行的，我们做不了。

　　C：围绕联想集团，联想直投这边会做一些核心资产投资吗？

　　L：联想集团是一个独立的战舰，而且是联想控股里边的一个重要支柱，全联想控股的人都对它寄予极大的关注，这点我觉得毫无疑问。但联想集团现在面临的一个问题就是，当你把上一个季报和下一个季报连起来以后，你会看到联想集团碗里的饭会吃到嘴里，但是锅里的饭很危险，现在确实行业本身发生了重大的变化。

　　与此同时，这些都给联想控股、联想之星等提供了很多在IT领域内投资的机会，这些机会是特别要值得关注的。例如，由于移动互联网的出现，电脑的形式可能发生大的变化，还有三网的融合、云计算的出现，都会给硬件厂商带来很多的机会，这些都会对我们的投资形成很大的触动。

　　这些事情(指投资业务)跟联想集团没关系，就是说我们有需要就配合，不需要就不配合，没有说专门围绕联想集团做什么事情，尽管联想集团地位那么重要。

　　C：为什么联想控股在这个阶段做多元化？

　　L：能不能做多元化，我们研究了在2001年—2003年的时候，联想集团在做相关多元化时失利的原因，其中一个重要的原因，实际是和组织架构有关的。今天你看我这儿(联想控股)做多元化，赵令欢、朱立南他们都是一个个独立的战舰，我们只是协调而已，甚至说我们是共同来制定战略方向，连制定战略都不敢说，做完了他们自己当家作主，有成就感，有使命感，充分发挥他们的聪明才智。如果是一个事业部的性质，那就是说，钱要集中，财务部门要总体控制，然后战略要总部门来制定，他们在下边只是一个听具体指挥的人，这样的情况就做不成。

　　C：外界有种误读，说柳总喜欢机会，是一个机会主义者。

　　L：我听过很多人的对我各方面正面负面的评价，说我是机会主义者的真的不多，我是经常把各种机会宁可放过的，比如说民生银行，确确实实讲，我是有权做第一个投资人的，回来研究了以后，为了做电脑，就坚决不投了。后来卢志强先生、刘永好先生、陈红雷先生纷纷投进来。大家都认为，对我们来说还是走自己的路合适，我们不能做这种事。我们想做的事做不到，做不出来，这对我们是罪过，但是有更好的机会人家做了，我们没做，这真的没有什么，要这么讲，我就觉得我不是机会主义者。

　　C：这个时候引入中国泛海，是因为联想控股面临着一些问题吗？

　　L：这个交易明摆着是老股东在卖老股，卖完老股，钱是搁在路院长(意指中国科学院)兜里。如果说联想控股本身发新股，说联想集团现在很困难，比如股价很低，我们发新股去买它的股票，给它以支持，这个说法倒还有一定道理。但是我们是卖老股，又不是发新股。