第一财经周刊：联想“抛弃”联想

图为最新一期的《第一财经周刊》封面

　　去PC化，集中资源于“红色PE”，引入中国泛海之后的联想控股似乎已经决定抛弃人们所熟知的那个联想。

　　文｜CBN记者 徐涛

　　快十年了，依旧没多少人能够分得清楚联想集团和联想控股有什么区别，尽管后者九年前就拥有了一家房地产公司及数家股权投资公司，甚至还有一家服务白领的快餐公司。因为联想控股的核心始终只有一个—那家并购了IBM PC业务的电脑制造公司。

　　柳传志现在似乎要选择“抛弃”前一个联想了。对这位联想创始人来说，这可能是一个艰难的决定。

　　65岁的他正着手投入100亿元人民币让手下的人为联想控股寻找新的“核心资产”。而即便是现在，联想集团的PC业务已经算不上是联想控股最大的利润来源了—9月11日，柳传志在接受路透社采访时称，未来两年内联想控股约六成的利润将来自旗下投资公司—弘毅投资和联想投资，以及一些投资项目的回报；而四成左右则来自联想集团。

　　他甚至承认联想控股所持联想集团的股份在未来也存在着出售的可能。“联想集团股价高起来，我们真需要的时候，也可以出让减持一些。” 考虑到他最近不久才接任联想集团董事长，这超出很多人的想象。

　　一直以来，联想集团的PC业务是联想控股公司最核心的业务，某种程度上，PC就意味着联想。现在，联想集团的母公司第一次清晰表现出了“去PC化”的意图。

　　大股东中科院国科控股再一次成全了柳传志，选择在这一时刻出让自己所持有的部分联想控股股权(29%)。国科控股没有就此次出售行为是出于何种考虑做出更多的解释，一个可能的猜测是，柳传志说服了国科控股—联想集团PC业务的前景已经到了是时候开始认真考虑联想控股的未来了。

　　联想集团—这家全球第四大PC制造商已经结束了并购IBM PC业务带来的短暂的自豪感。它把自己的总部迁往纽约，在全世界有64个分支机构、在一百多个国家开展业务，有60%的营收来自海外；不过，这起“蛇吞象”般的并购显然比他们之前想象得要艰难得多，高管间的文化冲突、金融危机让他们很快陷入到了麻烦之中—2009年1月8日，联想集团宣布了国际化以来最大一次的重组，此后的第一季度在全球削减2500个岗位；而2009年2月5日联想集团发布的2008财年年报，全年净亏2.26亿美元。这是联想成立25年以来最大的一次亏损。

　　现在，并购而来的IBM PC业务对联想集团来说更像是一个烫手山芋，尤其是海外市场的糟糕表现—虽然联想的全球电脑销售量上升了1.1%，但这些增长大多来源于中国国内市场，而非海外市场；而在第一季度，联想在成熟市场的综合销售较去年同期下降了17%。

　　这些已经让柳传志开始担心，联想集团在未来五年，可能不会像过去十年那样迅速增长，它已不能成为联想控股的加速引擎。即使没有并购后的不适症状以及金融危机，联想集团所在的PC制造业也不再是个朝阳产业。

　　“这个行业的确发生了很大的转变。”柳传志说。现在，“联想控股”比以往更加急迫地需要一个“平衡的布局”。

　　重新做一家类似联想集团这样规模的专一领域的公司有多难，这位带领联想几十年走过来的商人再清楚不过。从九年前开始，他就决定进入股权投资领域，这看上去很适合他——他在中国商界有地位、有人脉。

　　现在，积累了九年多的投资经验的联想控股，需要的就是扩大投资的规模，而这需要帮手。柳传志几乎认识中国每一位重量级的商业领袖，找个合适的伙伴并不难。中国泛海集团董事长兼总裁卢志强拿下了这笔内定的交易。

　　和柳传志已经是中国企业家的符号不同的是，58岁的卢异常低调。二十多年来，与柳传志创建联想集团不一样的地方就是，卢的中国泛海集团很早就是一家多元化投资的民营企业集团。看看卢投资的公司，就知道柳传志为什么愿意找他入主联想控股了—参股了中国民生银行、海通证券等多家中国金融机构。

　　卢擅长于投资更大规模的交易，这些都是投资界最渴望的领域—金融、能源、地产。这种能力即使是联想控股也垂涎不已。尽管运作了九年，并且集中在国企改制等领域，但联想控股已经投资的企业能够让投资界记住的案例依然寥寥无几。

　　这两位在中国商界摸爬滚打了半辈子的商人比任何人都清楚，如何在中国分享市场经济转轨过程中的商业与投资机会。

　　在全球，做PE、投资，靠的是品牌、信誉，在这一点上，两个人都不缺。柳所掌控的联想控股集团是中国企业成长的一面旗帜，多年的品牌效应在中国商业领域为其带来了巨大的资源与机会；而卢有着深厚的资金实力与政府人脉(能让中科院将所持股份量身定制转让给他恰好显示了其实力)，二者的联合无疑让构造一个未来“红色PE”帝国成为可能。你甚至已经可以从中看出这个PE未来的商业优势。

　　这显然是一起精心设计的股权交易。尽管中科院国科控股早在今年8月7日于北京产权交易所挂牌转让其拥有的联想控股29%的股份，但苛刻的参股条件几乎就是为中国泛海量身定做：新股东必须成立20周年，实缴注册资本不低于40亿元，2008年度审计后的资产总额不低于350亿元，资产不低于100亿元，且近三年的净利润不少于8亿元。

　　不仅如此，受让企业还要在金融、能源和房地产三个领域平均至少有20亿元的投资额，且至少在一个领域须拥有控股的上市公司—这意味着联想控股期望新股东能在未来核心资产的投资上助上一臂之力。

　　这些条件均与中国泛海相符合。

　　除了联想集团、主营分销的神州数码，联想控股旗下还包括从事地产开发的融科智地，以及从事投资的弘毅投资和联想投资。与融科智地相对应的，中国泛海控股的房地产开发公司有15家，拥有可开发面积及土地储备超过1200万平方米。这家公司还拥有联想一直希望进入的金融产业投资，其参股中国民生银行、民生人寿保险、民生证券、海通证券、民生典当这五家金融机构，基本覆盖了金融行业全线业务。此外，它2007年9月在包头利用洁净煤技术开始的煤化工项目，正好契合联想控股在能源产业方面的要求。

　　新股东的引入，让在一两年前还宣称意图隐退的柳传志现在已将局面全部置于自己掌控之中。身任联想控股董事会主席的柳传志，凭借现在的股东格局，也更能主导联想控股的行进方向：国科控股(中国科学院国有资产经营有限责任公司)占有36%的股份，职工持股会和中国泛海分别持有35%和29%的股份，可以想见，后两者的股份加起来可轻>>松主导联想控股的董事会。而且，中国泛海能入股联想控股的条件之一就是，股东不得更改联想控股既定的发展战略和各项业务规划，包括相关财务安排。

　　柳传志对于联想控股的投资业务于多年前已有布局。

　　联想控股在2000年通过子公司融科智地进入房地产市场，之后通过设立联想投资和弘毅投资开始进入投资行业。

　　柳传志清楚，要实现那些愿景(多个行业领先，形成自己的核心产业)， 肯定不是像当年做联想集团一样一步步做出来，而是要选择合适的对象，投资控股扶持，然后才能形成核心资产。

　　在联想投资成立之时，柳传志还离不开PC制造思维，并肯定地说，联想投资只投与IT有关的业务项目和企业，例如电信设备，应用软件，半导体集成电路，芯片设计等；待2003年联想投资再次融资时，柳传志已经很像个资本价值追逐者，希望更多投资在非IT行业的高增长领域。

　　现在，弘毅投资更多对国有企业和民营企业进行投资尝试，并大多涉及行业并购整合。弘毅第一个项目苏玻集团在改制后并购北京泰仓玻璃和蓝星玻璃，成为国内最大的浮法玻璃生产商；到2008年，弘毅还协同之前投资过的中联重科收购了欧洲第三大混凝土机械设备制造商CIFA公司。

　　这些都使得柳传志确信自己的团队有眼光也有实力去通过投资来寻找“核心资产”。

　　像之前为联想集团、联想投资、弘毅投资等公司选领导者那样，柳传志为联想控股直投业务精心选择了一个领导者。这个人是吴亦兵，柳传志看中他在投资和并购方面的经验。吴曾任麦肯锡全球资深董事、亚太区并购整合业务总经理，在联想集团并购IBM PC部门时，以麦肯锡顾问身份经历了联想谈判和收购的全过程；之后吴亦兵任职联想集团高级副总裁、首席战略官，详细了解联想集团并购之后的整合难题。2008年7月，吴亦兵带着他所有这些经验，开始就职于联想控股，出任常务副总裁，并负责直投业务。

　　尽管柳传志与卢志强形成联手，但中国的PE市场如今已是强敌环伺。全球主要的PE，如百仕通、KKR以及德州太平洋集团等，都已在中国内地市场四面出击，展开并购，它们的资金募集规模很多超过10亿美元。而中国内地的民间小型PE投资机构甚至多达千家以上。

　　相比之下，对于联想而言，在5年之内要在不同产业投资出“核心资产”，100亿元人民币并不是个很大的数目。

　　即便在资金量要求不似金融行业这般巨大的产业，100亿元人民币也不足以布局数个行业方向。之前弘毅投资石药集团时，为了获得石药集团的100%的国有股权，不得不在5年内向石家庄医药产业投资50亿元人民币。

　　联想控股预计会有更多的资金流向直投。联想投资和弘毅已经开始进入回报期，将给联想直投提供一定资金；联想直接投资也会和联想投资、弘毅一起投资一些以退出为目的的项目，以充沛资金。柳传志期望之后联想控股旗下融科智地、弘毅投资等子公司都可上市，随之联想控股在三到六年内也将上市。

　　与联想用土办法在中国成为一家优秀的PC公司是一样的，弘毅投资、联想投资最终也可能在中国成长为一家优秀的PE公司。

　　在此之前，联想控股高层，包括联想弘毅和联想投资的高层，曾在一起了研究长江集团、瑞典银瑞达集团(Investor AB)、巴菲特的伯克希尔？哈撒韦等商业模式以作借鉴，这三家公司都是典型的家族型控股企业，长于资本市场的进退，并通过投资手段持有一些不同行业内重要公司的股份。

　　卢柳二人的“红色PE”组合充满着巨大的想象空间。而对于柳传志来说，如何处理联想集团的未来也不容忽视。

　　柳传志所想的要比重新控制这家公司长远得多—如果PC业务不行了，联想怎么办？就连柳传志自己也并不期待联想集团会有多大程度的飞跃。“你会看到联想集团碗里的饭会吃到嘴里，但是锅里的饭危险。”柳传志打比方说。

　　2009年年初，柳传志不得不重回联想集团出任董事长，亲手进行联想集团的调整。他在65岁仍这样做，除了因为联想集团是他亲手创业而不忍见其衰之外，还因为他希望在实现“平衡布局”之前，联想集团依然是个稳定的后盾。在他的掌控之下，联想集团的中国高管又重新出现在了公司的核心管理层中，他的铁腕风格让中国人重新掌握了对这家国际化公司的控制权。

　　可能很多人忘记了“Legend”这个标志，大家都记住了更洋气更国际化的“Lenovo”。很少有人注意到联想控股还在继续使用着“Legend”，也许有一天，Legend卷土重来，重新让人记住—这没准真的是柳传志的心愿。