电视购物遭遇拐点回归零售本分

来源：21世纪经济报道　　作者：佚名

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    具体说来，家庭购物公司和供应商之间是代销关系，商品销售出去后，购物公司从销售额中抽取三成左右，加上频道成本占销售额的10%，物流成本占5%，拍摄成本在3%左右，再减去运营成本，“净利只剩5%左右，能做到8%已经很好”。

    对此，杨荇农坦言，从本质上来说，家庭电视购物是零售业的一种特殊形态，而零售业又是个绝对微利的行业。

    不过。这种方式能使公司积累一定的沉淀资金，因此“公司的现金流一直不错”。但尽管如此，零售业还是个“跑量”的行当，只有销售上了一定的规模，才能利用规模效应在微利中获得生存空间。

    姜皓天表示，尽管家庭购物属于微利，但这个领域仍有机会。“我们投资的红孩子就是微利的零售业，就连沃尔玛也是微利，你能说它们做不大吗？”

    购物“战国时代”

    目前，除了橡果、七星以及友友、快乐购等外，国内大大小小的电视购物企业不下150家，但大部分是区域性的，走全国战略的屈指可数。

    杨荇农表示，友友是被逼着扩张到全国，和湖南卫视旗下的快乐购、上海SMG旗下的东方CJ不同，友友本身并没有频道资源，这使得公司只能在全国范围内寻找机会。

    事实上，在近一年内，电视购物市场已然进入战国时代。频道成本逐步走高，争夺客户也成了常态。杨荇农认为，零售业的利润就是靠一点一滴省下来的，这逼迫企业必须经营好每个环节,包括商品采购、节目制作、呼叫中心、物流配送、售后服务等。

    以物流为例，采购商品时必须准确地预估哪些产品可以进行配送，哪些产品配送时的损坏率会很大，此外还需计算一件商品适合怎样的配送成本，物流服务应该外包给怎样的供应商能达到利益最大化。

    在商品的采购上，购物企业也必须考虑销售效率的最大化。购物节目的时间有限，如何在成千上万种商品中挑选最畅销、利润最高的那一类，理应成为公司研究的重点。

    杨表示，当购物市场进一步成熟，同业间的竞争就会体现在各个环节的协同效应上，“也许两家公司的营业额相当，但净利润却差得很远，这就形成了未来竞争的分水岭。”

    值得注意的是，相对橡果和七星的卫视频道，家庭购物的频道主要是便宜的地方电视台，即便如此，业内的企业仍处于微利甚至亏损状态。一旦橡果和七星转向这种模式，是否会带来冲击？

    不过据悉，地方电视台的频道资源目前很多带有垄断性质，如东方CJ背靠着上海文广，快乐购有湖南卫视撑腰，橡果和七星又在获得廉价频道资源上有一定的难度。

    在此情况下，互联网和线下分销成为了不少购物公司的选择。据悉，橡果在控制和削减电视直销成本的同时，开始加大线下分销的投入，如今，线下业务已经为其贡献了四分之一的收入。而七星推出的电子商务网站在上线后的两个月内销售就突破了1000万元，此外还凭着呼叫中心、网站平台、品牌商家入驻等方式，试图提高销售效率。友友也在今年开设了产品线更丰富的网站。快乐购也试图打造全方位的虚拟通路，增加电子商务和目录册。

    尽管这两种尝试是否成功还有待考验，但可以肯定的是，其他渠道作为电视的补充，必须具有独立的战略，才能吸引电视购物以外的消费群，而与此同时，其他渠道又得依赖原有的电视购物品牌，因为仅仅做一个网站或一些门店，本身并不具备任何竞争力。

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